在如今的车队管理中,围绕TCO(全生命周期成本)进行精细化管理算得上是最为先进的理念,但很多车队管理者对这个被梅赛德斯-奔驰引进的“舶来词”却是知之甚少。
不过,若以此为依据认定这些车队管理者不懂得如何管车,那他们绝对要大呼冤枉。因为一位车队管理者是否信奉先进的车队管理理念,与其管理水平没有直接的因果关系。
绝大多数的车队管理者都是“体验派”,有多年的车队管理经验;其中不少人早些年做过司机,开过卡车,对各品牌卡车的性能如数家珍。
既然如此,为什么我们仍然建议车队老板们需要关注TCO,这个理念会如何指导车队管理?
车辆的选择,不能抛开实际运营场景
事实上,虽然很多车队管理者之前并没有深入研究过TCO,但部分精明能干的管理者能够根据自己的运营情况,进行合适的资产配置。
惠州市顺风石油运输有限公司是一家主要运输石油的车队企业,其在2004年改制,从中石化的体系中独立出来。
惠州顺风总经理余永良对运联智库回忆道,当时公司改制后第一个要解决的难题就是原油车辆的替换,当时公司有24台车,车龄老、状态差。公司独立后要想发展业务规模,就必须要提高运输能力。
思考良久,最终惠州顺风决定用进口车替换原来的国产车。余永良坦言,当初做这个决定是有点冒险的,因为当时进口车的价格是国产车的三四倍。
不过,新车的性能很快就给了他们信心。油品运输对安全性、运输时效有很高的要求;而进口车的故障率比较低,能做到不漏油不坏车,极大地提升了车队的服务能力。于是,惠州顺风就逐渐把原来的车辆替换成了进口卡车。
沈阳博岩冷藏运输有限公司是一家甩挂运输企业,其主要运输从东三省到云贵川地区的农副产品。从业务形式上不难看出,这家企业对车辆的要求有一定的特殊性。冷链运输对时效的要求比较高;且甩挂运输的形式又需要车辆必须保持高出勤率,从事跨省线路,同时,对车辆维修的便利性也有一定要求。
沈阳博岩的25台自有车中,有22台是进口车。崔文博对运联智库提到,企业在决定如何购车时,价格并不是非常重要的因素,重要的是车辆实际运营的工况,以及企业想要为客户提供什么样的服务。
想要精细化管理,首先要学会“算好账”
其实,从这两个例子中我们就能看出,车队之所以需要引进TCO管理理念,是因为它能帮车队更好地做决策,把账算明白、管明白。
有不少车队对利润的认识都不够科学和全面,以为自己挣钱了,其实并没有;以为自己挣了不少,其实并没有那么多。平时稀里糊涂地感觉到手的钱不少,一年到头钱包却不见鼓起来。
TCO管理理念应用到车队管理中,会发挥两个方面的价值。
首先,显露运输成本的构成,帮助车队更好地制定采购决策与资源配置。
过往的车队管理,往往只盯着某一个成本项的降低,没有把车辆全生命周期内所需的各项成本进行分摊,然后再得出整体收支情况。这导致缺乏总账思维的他们,往往会漏算保险费、折旧费、个人工资等隐性成本。
TCO强调把账算到车辆使用的每个环节上,而不是简单地盯着一个环节拼命压缩开支。TCO理念诞生的初衷,是指导车队根据运营场景、运输需求选择最佳的车辆和服务,提供一套降低总成本的解决方案,并指导商用车企业开展车辆技术路线定义、设计、制造和售后服务。
TCO理念自从在欧洲推行以来,就得到了梅赛德斯-奔驰、沃尔沃等卡车厂商的大力推行,已平均为欧洲的用户节约了10%-15%的总体成本。
其次,该理念可以帮助管理者,体系化地对车队的成本管理进行查缺补漏,使车队进入发展的正向循环。
车队在管理中引入TCO的概念,考虑的不仅是要将各成本项进行细化,更重要的是将不同成本项进行关联管理。
纵观市面上的各大车队可以发现,那些达到一定规模的车队,其第一竞争力必然是具有成本控制能力。企业以成本控制为核心,使得其服务成本低于市场,这不仅能提高当前的毛利,还能有效帮助企业应对市场竞争,促进获客,形成正向循环。
值得注意的是,车辆本身的技术升级及后市场服务的升级,也会对TCO各要素产生一定的影响。
比如说进口卡车的国产化。
首先,进口卡车国产化可以就地应用于本土供应链系统,这不仅拉低了企业自身的生产成本,也降低了车队的购车成本;其次,进口卡车国产化后,可以进一步降低车队的维保成本,提升异地维修的便捷性;最后,进口品牌国产化后将与国产高端产品正面竞争,这有利于促进国内运力场景的高效发展。
就在今天,奔驰国产化重卡新车正式上市,相信这一事件将会对国内运力市场的发展趋势产生新的影响。
运力市场新的发展趋势,要求车队管理理念必须更新换代
过去很长时间里,运输的利润给了车队管理水平较大的容错空间,但如今,中国的物流行业已经度过了利润丰厚的发展初期,行业整体愈发透明化、市场化,同时运力层也逐渐走向规模化、高效化。
特别是近几年在疫情的影响下,车多货少、高成本、低运价的现实压力,让物流公司、车队、甚至是个体司机,对降本增效的关注达到了前所未有的程度。这种情况下,仅仅依靠车队管理者的自身经验去管车,是不够用的。
车队管理者必须要学习更科学的方式来降低油耗、优化配载、大规模集采、甩挂等,来提升车辆的运营效率;而TCO会是一个很好的管理工具。
车队管理中有一个“人车比”的概念,也就是一个人能管好多少辆车,一般来说这个比值是10。那些经验非常丰富、个人能力非常强的车队管理者当然能管好更多的车辆,但个人能力是有天花板的。
而当一个车队中有十几个车队长时,即使这些车队长都足够精明能干,车队也需要设置一个更高的管理职位来管理、协调这些车队长。
等车队的规模足够大、车队管理者的数量足够多时,车队还会面临一个难题:不断增加的车辆的管理问题,无法靠人的增加去解决。
规模成长起来的车队,必须要通过科学管理工具的应用,显现出组织化运力在成本管理上的优势。
目前,大部分中小车队还处于第一阶段,利用成本转移的方式进行成本管理;而那些在区域、细分领域内建立起相对优势的企业,已经开始介入到标品的管理中,如燃油、轮胎等,但这仅能覆盖部分成本项,缺乏对整体成本的把握。但部分大型车队企业已开始从TCO的角度进行总成本管理。
但不管如何,大家都认识到了“物流车队躺着挣钱的时候过去了”。靠超载、靠关系、靠信息不对称赚钱行不通了,现在要靠降低成本、提升效率来赚钱。
充分竞争的市场环境下,车队除了要保持多业务扩展,寻找第二需求曲线之外,更需要加强对车队管理能力的建设;特别是大型车队,毕竟成本控制能力才是最核心的竞争力。
从这个角度上来说,车队基于对未来下注,了解TCO理念,并尝试以这种新型的管理方法重塑企业的成本体系,会帮助车队企业在未来走得更远。